Osoby prowadzące działalność gospodarczą, osoby zarządzające większymi lub mniejszymi firmami zapewne niejednokrotnie doświadczyły sporu z partnerem biznesowym. Każda osoba, która znajdowała się w takiej sytuacji wie, jak dużo czasu, kosztów, ale też emocji pochłania taki konflikt. Przed wdaniem się w spór sądowy każdy przedsiębiorca musi, a przynajmniej powinien rozpoznać sytuację prawną, sytuację ekonomiczną. Można zadać sobie zatem pytanie dlaczego większość przedsiębiorców decyduje się na spór sądowy, zamiast szukać innych – tańszych, szybszych, efektywniejszych sposobów zamknięcia niekomfortowej sytuacji konfliktu. Kolejnym aspektem, który wydaje się, że przedsiębiorca winien wziąć pod uwagę, to długofalowa współpraca, dobre relacje. Prowadząc lub zarządzając firmą nie unikniemy sporów. Zatem przedsiębiorca zamiast walczyć, egzekwować, udowadniać swoje racje, może spróbować zarządzać konfliktem zewnętrznym. Z jakimi najczęściej konfliktami zewnętrznymi spotyka się przedsiębiorca? Są to, niezapłacone faktury, opóźnienia w dostawie, wadliwe wykonanie usługi. Co przedsiębiorca robi w takiej sytuacji – najczęściej wzywa swojego kontrahenta do zapłaty, dostawy, naprawienia wad. Druga strona w zależności od swojego stanowiska bądź: zaprzecza, tłumaczy się, prosi o przedłużenie terminu, podejmuje negocjacje. Często są to wystarczające czynności/środki, aby spór zażegnać i nawet w dalszym ciągu współpracować.
Jeżeli jednak te sposoby nie przyniosą efektów, przedsiębiorca najczęściej decyduje się na postępowanie sądowe, które w polskich warunkach trwa dosyć długo, zaś egzekucja wyroku bywa nieefektywna. W sam proces sądowy zaangażowane osoby trzecie, kancelarie prawne, rzeczoznawcy. Przed wdaniem się w spór sądowy zarządzający przedsiębiorstwem powinien wziąć pod uwagę alternatywne metody rozwiązywania sporów – ADR (ang. Alternative Dispute Resolution). Do ADR zalicza się przede wszystkim mediację oraz arbitraż (w Polsce zwany sądem polubownym) i można je zdaniem autorki zaliczyć do skutecznych i nowoczesnych metod zarządczych.
Przedsiębiorca dąży do osiągnięcia stawianych sobie celów biznesowych, tj.: osiągnięcie zysku, zdobycie danego rynku, zbudowanie marki firmy lub produktu, osiągnięcie określonych obrotów, wprowadzenie innowacji. Każdy zarządzający w bardziej lub mniej naukowy sposób ocenia/oszacowuje ryzyko i szanse na powodzenie. Przede wszystkim zaś świadomie lub nie, dokonuje analizy słabych i mocnych stron danego przedsięwzięcia, z uwzględnieniem zasobów i zagrożeń wewnątrz firmy oraz na zewnątrz firmy. Prowadzenie firmy to funkcjonowanie w otoczeniu innych przedsiębiorców oraz wchodzenie z nimi w interakcje, nawiązywanie dłużej lub krótszej współpracy. Relacje biznesowe zaś kształtowane są nie tylko przez czynniki względnie obiektywne wynikające z rachunku zysków i strat, ale również przez takie czynniki jak osobowość, temperament, odporność psychiczna, atrybucje, stereotypy, ambicje, zdarzenia rodzinne (np.: choroba, problemy z dzieckiem).
W przypadku sporu rozstrzyganego w toku postępowania sądowego ze względu na obowiązujący formalizm procedowania niuanse relacji biznesowej oraz przesłanki podejmowanych przez przedsiębiorców decyzji nie mogą być w pełni wzięte pod uwagę. Co zatem się dzieje po wszczęciu sporu przed sądem powszechnym:
- spór zostaje zawężony do tzw. przedmiotu sporu, co oznacza że nie wszystkie wątki wynikające z relacji biznesowej mogą być wzięte pod uwagę,
- przedsiębiorca jest zmuszony do uwzględnienia kosztów procesu (np. poprzez utworzenie stosownej rezerwy, skorygowanie planu biznesowego) w perspektywie 3-5 lat,
- blokowane są kwoty odpowiadające opłacie sądowej, z reguły stanowiącej 5% wartości przedmiotu sporu,
- przedsiębiorca musi uwzględnić zasoby osobowe i czasowe – przygotowanie dokumentów, w tym dokumentów źródłowych, przygotowanie merytoryczne, apelacja, egzekucja,
- zaangażowane zostają osoby trzecie, m.in. kancelaria prawna, rzeczoznawca, biegły, świadkowie,
- postępowanie przed sądem powszechnym co do zasady jest jawne, co oznacza że zawsze może się pojawić publiczność na sali rozpraw,
- przedsiębiorca musi i tak rozwiązać problem jeszcze przed wyrokiem, np. naprawić we własnym zakresie wadliwą usługę, uwzględnić nie zapłaconą fakturę w bilansie, wziąć kredyt, aby zachować płynność finansową, inne,
- pojawiają się emocje, które utrudniają trafną i obiektywną ocenę sytuacji (złość, frustracja, lęki, depresja),
- podmioty będące w sporze zaczynają wzajemnie psuć sobie markę poprzez wydawanie negatywnych ocen, deprecjonowanie, oczernianie w rozmowach z innymi przedsiębiorcami z branży,
- z reguły następuje ostateczne zerwanie relacji, brak możliwości współpracy.
Alternatywą dla pozwu jest wniosek o wszczęcie mediacji. Do najważniejszych cech mediacji zaliczyć można:
- szybkość postępowania,
- możliwość uregulowania wzajemnych relacji w szerszym aspekcie,
- poufność
- taniość
- elastyczność, odformalizowanie,
- możliwość zachowania dobrych relacji i dalszej współpracy,
- ugoda zawarta przed mediatorem po zatwierdzeniu przez sąd ma walor ugody sądowej.
Szybkość rozwiązania sporu powinna być jednym z priorytetów w relacjach gospodarczych – w myśl zasady „czas to pieniądz”. Z praktyki piszącej są to przeciętnie 3-5 spotkań odbywających się w okresie do 3 miesięcy. Pierwsze dwa spotkania są tzw. spotkaniami odrębnymi podczas, których każda ze stron przedstawia swój punkt widzenia na sprawę. Kolejne spotkanie/spotkania są posiedzeniami wspólnymi.
Przedsiębiorstwo, to nie tylko dobra materialne i pieniądz, to też dobra marka, pozycja na rynku, strategie, zasoby ludzkie, a to z kolei opinia o pracodawcy. Wydaje się zatem, iż dobry menedżer powinien wybrać narzędzie, które w jak najmniejszym stopniu może zaszkodzić wizerunkowi firmy. Mediator zobowiązany jest do zachowania tajemnicy, co oznacza, że o sporze wiedzą tylko kontrahenci i mediator (chyba, że mediacja nastąpiła w toku postępowania sądowego). Nic co się dzieje podczas mediacji nie podlega protokołowaniu, nagrywaniu, a propozycje, które padają podczas mediacji nie mogą być wykorzystywane przeciwko drugiej stronie. W praktyce może to oznaczać, m.in. dobrze znaną menedżerom technikę „burzy mózgów”.
Menedżerowi powinno także zależeć na efektywności podejmowanych działań. Uprawnionym wydaje się pogląd, że za działania efektywne można uznać takie, na które osoba działająca ma realny wpływ. Uczestnictwo w mediacji daje tę możliwość ze względu na odformalizowanie i elastyczność. Po pierwsze spotkania/posiedzenia mediacyjne są umawiane, a nie wyznaczane, to zaś pozwala dostosować czas poświęcony na mediacje do kalendarza stron. Po drugie spotkania odbywają się na gruncie neutralnym, tj. u mediatora w atmosferze sprzyjającej swobodnej rozmowie, otwarciu, poczuciu bezpieczeństwa, kreatywności. Podczas posiedzeń możliwe są przerwy „na ochłonięcie z emocji”, naradzenie się, „złapanie” dystansu. W zależności od potrzeb mediator wykorzystuje różne techniki, m.in.: moderuje rozmowę, porządkuje wypowiedzi/pomysły z wykorzystaniem np. flipcharta, rozmawia osobno z każdą ze stron. Jeżeli zwaśnieni przedsiębiorcy mają swoje siedziby znacznie od siebie oddalone możliwe są posiedzenia mediacyjne w formie wideokonferencji. Wątki sporu, które nie wymagają osobistego uczestnictwa mogą być ustalane za pośrednictwem poczty elektronicznej i telefonów.
Rozwiązanie sporu w toku mediacji pozwala zachować dobre relacje, a nawet daje perspektywę dalszej współpracy. Dlaczego tak się dzieje? Przede wszystkim dlatego, że mediacja nie polaryzuje przedsiębiorców, nie stawia ich w opozycji do siebie, w mediacji nie ma powoda i pozwanego. Są osoby/podmioty będące w trudnej sytuacji, w konflikcie. Sytuacja konfliktowa nie jest osądzana, mediator żadnemu z przedsiębiorców nie przyznaje racji, dowody są istotne tylko o tyle o ile pozwalają stronom wzajemnie zrozumieć własne stanowiska (nie są oceniane przez mediatora). Strony mogą zachować „twarz”, wyjaśnić sobie, co było powodem sporu, np. nie zapłacenie faktury z reguły nie jest wynikiem złej woli, lecz wynika z innych przyczyn, m.in. z problemy z płynnością. Wadliwe wykonanie usługi spowodowane było brakiem właściwego porozumienia co do specyfikacji zamawianej usługi, np.: w procesie inwestycyjnym występuje wielość podmiotów – inwestor, projektant, główny wykonawca, podwykonawcy – wiele uzgodnień dokonywanych jest ustalanych na bieżąco, w bezpośredniej rozmowie, następnie uzgodnienia te przekazywane są dalej. Z reguły wszystko na koniec inwestycji udaje się „spiąć”, jednak nie zawsze. Brak umiejętności tzw. aktywnego słuchania, parafrazowania, potwierdzania może bardzo łatwo doprowadzić do nieporozumienia, a od nieporozumienia do szkody i sporu już bardzo niedaleka droga.
Bardzo często w toku mediacji pojawia się też wątek osobisty – ambicjonalne podejście do sprawy, wstyd, niechęć do przyznania się, że usługa została jednak wykonana niezgodnie ze sztuką, charakterologiczna potrzeba postawienia na swoim, paraliżujący (obezwładniający) lęk przed konsekwencjami popełnionych błędów, powodujący, że strona unika kontaktu z kontrahentem. Nam ludziom bardzo trudno przyznać się do błędu, przyjąć krytykę, spróbować spojrzeć na sprawę z boku, bądź z perspektywy oponenta. Mamy też tendencję do dokonywania pewnych uogólnień, m.in.: tłumaczymy zachowanie naszego oponenta jego cechami charakteru, abstrahując od okoliczności zewnętrznych, zaś analizując własne zachowanie tłumaczymy je przede wszystkim w oparciu o przesłanki zewnętrzne pomijając aspekty własnych cech osobowości. Mediator pomaga oddzielić emocje od przedmiotu sporu, pomaga spojrzeć z boku na problem, „wejść w czyjeś buty”, zachować „twarz”. To zaś pozwala na kreatywność, poszukiwanie rozwiązań, przekraczanie schematów myślowych „albo, albo”.
Kolejną kwestią, którą racjonalny menedżer winien brać pod uwagę, to koszty. Mediacja jest najtańszą formułą rozwiązania sporu. W zależności od mediatora/ośrodka mediacyjnego cena za mediację ustalana jest: jako procent wartości przedmiotu sporu, ryczałt za ustaloną liczbę spotkań, stała kwota za godzinę pracy mediatora (tytułem wyjaśnienia należy wskazać, że w przypadku mediacji w toku postępowania sądowego koszty procesu obejmują również wynagrodzenie i wydatki mediatora określone w Rozporządzeniu Ministra Sprawiedliwości). Koszt uruchomienia „machiny” sądowniczej i przeprowadzenie procesu do końca (co najmniej do drugiej instancji) jest znacząco wyższy. Wydaje się, że dyrektor, właściciel przedsiębiorstwa przed wdaniem się w spór sądowy winien oszacować zarówno koszt, jak i prawdopodobieństwo zwrotu poniesionych wydatków, tj. wygrania sprawy. Matematyka nie pozostawia złudzeń, mediacja jest zdecydowanie bardziej opłacalna.
Nie bez znaczenia jest również długofalowa strategia rozwoju firmy. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa liczba konfliktów z kontrahentami będzie się zwiększać, zatem wygranie kilku procesów sądowych w żaden sposób nie wydaje się skuteczną wskazówką dla uzyskania efektywnej i satysfakcjonującej współpracy bądź konstruktywnej konkurencji z innymi przedsiębiorcami. Przedsiębiorca/menedżer rozważając wybór strategii winien wziąć pod uwagę bądź rozwój działów windykacyjnych bądź położenie większego nacisku na rozwijanie zarządzania konfliktem zarówno wewnętrznym (np. mediacje pracownicze) jak i zewnętrznym (np. mediacje konsumenckie, mediacje gospodarce, arbitraż).
Rozwój mediacji jest nieunikniony, tak ze względu na szybkość transakcji, jak i poziom skomplikowania usług. Aby płynnie i bezpiecznie prowadzić biznes koniecznym będzie rozwiązywanie sporów bez udziału sądownictwa. Uprawnioną wydaje się hipoteza, że odmowa korzystania z alternatywnych metod rozwiązywania sporów, będzie uznawane w niedalekiej przyszłości za działanie wykraczające poza akceptowalne granice ryzyka w biznesie i zarządzaniu.
LITERATURA:
- Bobrowicz, M. (2012) Mediacja. Jestem za, Wydawnictwo Wolters Kluwer
- Cebula, R. (2011) Mediacja w polskim prawie cywilnym. Wydawnictwo Ministerstwo Sprawiedliwości
- Kalisz, A., (2014) Mediacja sądowa i pozasądowa, Wydawnictwo Wolters Kluwer
- Koźmiński, A.K., Jemielniak, D., (2008). Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008
- Moore, Ch. W. (2012) Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów. Wydawnictwo Oficyna,
- Morek, R. (2008), Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/52/EC z 21.05.2008 o niektórych aspektach mediacji w sprawach cywilnych i handlowych; nowy etap rozwoju mediacji w Europie, w ADR Arbitraż i Mediacja Nr 3, C.H. Beck
- Nęcka, E., Orzechowski, J., Szymura, B. (2006). Psychologia poznawcza. Warszawa: PWN
- Obłój K., (1998), Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
- Sokołowska, J. (2005), Psychologia decyzji ryzykownych. Ocena prawdopodobieństwa i modele wyboru w sytuacji ryzykownej. Warszawa, Wydawnictwo „Academica”.
- Tyszka, T. (1999). Psychologiczne pułapki oeniania. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne
- Zimbardo, Ph.G. (2002), Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002